他是中国人民大学教授、博导，也是本土头部咨询公司华夏基石管理咨询集团的董事长。他另一个为公众所知的身份是“华为六君子”之一，在上世纪90年代，他与另外五位学者，辅助华为创始人任正非起草了《华为基本法》。 对谈中，你会感受到他从不满足于提供“速效药”，而是执着于探寻公司生命力持续的底层密码。当多数人仍在工业文明的思维惯性中打转时，他早已将目光投向数字文明的“新大陆”，试图为中国公司描绘一幅全新的生存与发展地图。 在他看来，在这个从“速度规模”走向“质量效益”的深度转型时代，公司最致命的困境并非资源或技术，而是“认知滞后”。真正的突围，始于思维系统的重装。 1.现在中国经济正处在实质性转型升级的阶段，过去运行的那套“软件”，还是工业文明时代的版本，它已经无法兼容数字文明这个全新的“硬件环境”了。 2.未来的竞争是生态对生态，你必须有利他思维，才能构建起自己的生态圈。利他的本质最终是利己，这是一种更高维度的商业智慧，也是对人类命运共同体理念的商业实践。 3.投入AI需要决心，就像华为每年把营收的巨额比例投入研发一样，这需要公司家的魄力和远见。但请记住，没有应用场景的AI投资风险极大，一切要从真实的需求和问题出发。 这是一个从速度规模走向质量效益、从野蛮生长走向文明成长、从低质低价走向高质高性价比的深度转型时代。在这样一个充满不确定性的时代中，总需要有一些让自己安心的“确定”，对我而言，这样的“确定”有三点——认知、人工智能和公司家精神。 这一年来不乏有人问我对于未来趋势的问题，过去我们用传统的工业文明思维度过了各种挑战，但我认为这套思维已不再适用当下形势。该如何突围，我想与大家分享几点思考。 现在中国经济正处在实质性转型升级的阶段，过去运行的那套“软件”，还是工业文明时代的版本，它已经无法兼容数字文明这个全新的“硬件环境”了。在那个版本中，已经固化的玩法很清晰：战略是事先设计好的图纸，组织是层级森严的金字塔，管理就是追求整齐划一，竞争则是你死我活的丛林搏杀。 但现在这套玩法已经不灵了。我认为应该回到底层逻辑，给公司的价值观系统进行一次重装。要完成这样的重装需要更新四个认知——长期主义、产物主义、利他主义和创新向善，这四个底层认知与过去工业文明思维已经有了很大不同。 从长期主义来说，公司不能再想着赚快钱，要赚有时间积累的钱、难的钱、正确的钱。我常说华为为什么能在新国际形势下屹立不倒，根源就是它几十年如一日，敢把巨额利润投入研发、人才、管理。这种为长期价值买单的魄力，才是“真长期主义”。 产物主义也有很大不同，过去我们很多产物是“高质低价”，这在国际竞争中很吃亏。如今中国制造已经不缺好功能了，缺的是好体验和品牌溢价。产物是王道，但好产物不仅要解决功能问题，还要给用户带去情绪价值和体验价值。就像现在年轻人为什么愿意为一家网红店排队？他们买的不是食物，是那个场景下的参与感和情绪满足。 利他主义是竞争层面的认知更新，未来的竞争是生态对生态，你必须有利他思维，才能构建起自己的生态圈。利他的本质最终是利己，这是一种更高维度的商业智慧，也是对人类命运共同体理念的商业实践。 最后是我认为在AI时代尤为重要的一点——创新向善。技术是双刃剑。如果用大数据去算计消费者，利用人性弱点赚钱，这样的创新就是在作恶。数字化应该让社会更美好，而不是制造灾难，公司家心里要有这根弦。 未来的组织会像一个“变形金刚”，也会像一个有机生命体——该立体时立得起来，该扁平时扁得下去。而领导者需要的是一种“灰度领导力”，在集权与放权、进与退之间动态平衡。这很难，但这就是这个时代对公司家提出的全新考题。 很多人问我，传统公司该怎么面对AI？我的回答是：就像你现在问我怎么面对空气一样，它已经在那了，你必须学会呼吸。这不是危言耸听，我始终认为未来打败你的不是AI，而是比你更会用AI的竞争对手。 AI带来的不是简单的工具升级，而是效能的数量级革命。在许多垂直领域，数字人和机器人的效率已经是人类的5到10倍，甚至100倍，而且它的进化速度以“周”为单位。 但这不是一场人类与机器的“战争”。恰恰相反，未来是碳基人（人类）和硅基人（AI）协同作战、立体作战的时代。AI的优势是算力和不知疲倦，而人类不可替代的优势在于有灵魂、有心、有情感、有情绪。 这意味着人力资源管理必须彻底重构。工业时代，我们要求组织像“复印机”一样，思想和行为都统一。现在这套行不通了，组织必须在价值观层面达成共识。但在行为层面，要鼓励个性化，我们要打造的是一个能让“超级个体”充分发挥的平台。 这还意味着公司的竞争逻辑变了。以华为在汽车产业的选择为例，华为有顶尖的智能驾驶技术，但它自己不下场造整车，而是定位为“使能产业”——用技术去赋能整个汽车行业。这就是一种高级的AI思维，如果华为自己造车，无非是多了一个厉害的玩家，但它选择赋能，就把整个中国智能汽车产业的水平抬起来了。任正非先生的这个战略决策，体现了真正的生态格局和利他智慧，他做的是乘法，不是加法。 投入AI需要决心，就像华为每年把营收的巨额比例投入研发一样，这需要公司家的魄力和远见。但请记住，没有应用场景的AI投资风险极大，一切要从真实的需求和问题出发。 这几十年，我一直在思考什么能穿越周期？什么必须与时俱进？最内核、最持久的东西一定是公司家精神，它的核心三要素——创新、敢冒险、坚韧不拔永远不会过时。但如今，时代的变化给这份精神增添了新内涵——创新要向善，冒险要建立在认知之上。 从创新来说，它不能没有伦理底线。在数字时代，利用技术作恶的破坏力太大了，大数据“杀熟”、用算法困住用户，这些钱可能来得快，但最终会反噬公司。现在的商业文明，规则底线越来越高，一次违规上“黑名单”，可能就再也翻不了身。 其次，冒险精神也要升级。过去的冒险有时靠胆大和运气，现在的冒险必须建立在认知升级和深度思考之上。你赚不到你认知之外的钱，盲目冒险等于自杀。 但有一点丝毫不能打折，那就是奋斗精神。我坚持认为，上了“公司家”这条船，就得持续奋斗，“以奋斗者为本”不是一句口号，是活下去的根基。 我接触过许多老一辈优秀公司家，任正非、何享健、张瑞敏等，他们身上有一个共同点，就是超越了单纯的“小我”，心中有产业、有国家。这不是唱高调，是一种真正的格局，它体现在商业上，就是开放合作、长板利他。中国新能源汽车为什么能起来？就是在开放中融合了各方优势，形成了“量子纠缠”般的能量场。 第一条路，像任正非那样终身学习。他已过80岁了，思想比很多年轻人都鲜活，知识更新极快，永远保持着自我批判和谦卑，这是大智慧。 第二条路，像何享健、张瑞敏那样精心筹划，勇敢交棒，把权力交给更懂未来的年轻人。但这绝非易事，而且他们的接班人不是临时找的，何享健培养方洪波，张瑞敏培养周云杰和梁海山，都是用了十几年、二十年的工夫。这是公司家的最后一课，也是最难的一课。 对我自己而言，我始终把自己定位为一个“研究咨询者”。我的价值在于从华为、美的这些最优秀的公司实践中提炼智慧，再用它去帮助更多中国公司。管理没有终极答案，管理是一盘永远下不完的棋。 我特别喜欢和年轻人，甚至00后创业者打交道。从他们身上，我能感受到时代的脉搏，保持思维的鲜活。我坚信在数字文明这个全新起跑线上，中国已经涌现出一批世界级的公司，未来全球管理智慧的宝库里一定有来自中国的声音。
